Opções de ações baseadas no desempenho

Mais empresas de topo que dão aos CEOs prémios baseados no desempenho.

Quando chegou a hora de premiar os principais executivos no ano passado, mais empresas líderes distribuíram prêmios baseados no desempenho em vez de opções de compra de ações, de acordo com um novo estudo da consultoria de recursos humanos Mercer.

O estudo, divulgado na segunda-feira, mostra que as ações de desempenho foram usadas como recompensas dos CEOs por 51% das empresas pesquisadas no ano passado, acima dos 47% do ano anterior e 41% em 2011. Enquanto isso, o número de empresas pesquisadas pela Mercer recompensou seus CEOs o estoque restrito de prazo caiu para 22% no ano passado, de 23% em 2012.

No geral, o uso de outorgas de opções caiu no ano passado para apenas 25%, de 28% no ano anterior e 35% em 2011. Esses números refletem as atividades de mais de 240 empresas do S & P 500.

As ações de desempenho são ações da empresa fornecidas aos gerentes somente se atenderem a determinadas metas de desempenho da empresa. Ted Jarvis, diretor global de dados, pesquisa e publicações da Mercer, vê o movimento em direção a esses prêmios de ações se dever a uma percepção de que as ações de valor integral estão mais ligadas aos resultados imediatos de uma empresa.

"Na prática, os prêmios de desempenho estão mais alinhados a resultados financeiros ou operacionais explícitos do que as opções de ações," # 8221; Jarvis disse em um comunicado. "No entanto, as medidas de desempenho e as metas associadas devem refletir os objetivos estratégicos da empresa para que os compartilhamentos de desempenho sejam incentivos significativos. # 8221;

Mercer descobriu que a remuneração total média dos CEOs, que inclui pagamentos de curto e longo prazo, bem como salário-base, aumentou 6,5% no ano passado, para US $ 9,66 milhões. A remuneração média do ano passado aumentou 8,5% em relação aos US $ 8,86 milhões registrados em 2011, segundo Mercer. A Mercer também considerou a remuneração mediana muito pesada, com os CEOs das 100 maiores empresas do S & P 500 arrecadando uma média de US $ 14,4 milhões no ano passado, 68,5% superior à remuneração média de US $ 8,55 dos CEOs no restante. o S & P 500.

No entanto, a remuneração mediana dos CEOs de empresas de pequeno porte aumentou 6,7% no ano passado, enquanto a remuneração dos CEOs das 100 maiores empresas caiu ligeiramente, o que, segundo Mercer, pode refletir os esforços das empresas menores em oferecer pacotes de remuneração competitivos com os oferecidos por empresas menores. seus pares maiores.

Jarvis diz que a prática, impulsionada por empresas menores, distribuindo bônus anuais e incentivos de longo prazo, poderia ter resultados negativos.

"Se esta tendência continuar, podemos testemunhar a compressão salarial à medida que as empresas mais pequenas alcançam as grandes, & # 8221; ele disse.

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Compensação de Ações.

O que é 'Compensação de ações'

A remuneração de ações é uma forma de as corporações usarem opções de ações para recompensar os funcionários. Os funcionários com opções de ações precisam saber se suas ações estão adquiridas e se manterão o valor total, mesmo que não estejam mais empregadas nessa empresa. Como as conseqüências tributárias dependem do valor justo de mercado das ações, se as ações estiverem sujeitas à retenção de impostos, o imposto deve ser pago em dinheiro, mesmo que o empregado tenha sido pago por compensação de capital.

QUEBRANDO PARA BAIXO 'Compensação de Ações'

Quando adquiridas, as empresas permitem que os funcionários comprem um número predeterminado de ações a um preço definido.

As empresas podem investir em uma data específica ou em um cronograma mensal, trimestral ou anual. O tempo pode ser definido de acordo com as metas de desempenho individuais ou da empresa que estão sendo atendidas, ou com os critérios de tempo e desempenho. Os períodos de carência costumam ser de três a quatro anos, normalmente iniciados após o primeiro aniversário da data em que um funcionário se tornou elegível para compensação de ações. Depois de investido, o empregado pode exercer sua opção de compra de ações a qualquer momento antes da data de expiração.

Por exemplo, um funcionário tem o direito de comprar 2.000 ações a US $ 20 por ação. As opções cobrem 30% ao ano em três anos e têm prazo de 5 anos. O funcionário paga US $ 20 por ação ao comprar as ações, independentemente do preço das ações, no período de cinco anos.

Opções de ações.

Os direitos de valorização de ações (SARs) permitem que o valor de um número predeterminado de ações seja pago em dinheiro ou ações. As ações fantasmas pagam um bônus em dinheiro em uma data posterior, igual ao valor de um determinado número de ações. Os planos de compra de ações dos funcionários (ESPPs) permitem que os funcionários comprem ações da empresa com desconto. As unidades de estoque restrito e de estoque restrito (RSUs) permitem que os funcionários recebam ações por meio de compra ou doação depois de trabalharem um determinado número de anos e atingirem as metas de desempenho.

Exercício de opções de ações.

As opções de compra de ações podem ser exercidas mediante pagamento em dinheiro, permuta de ações já possuídas, trabalho com um corretor da bolsa em uma venda no mesmo dia ou execução de uma transação de venda a capa. No entanto, uma empresa normalmente permite apenas um ou dois desses métodos. Por exemplo, empresas privadas normalmente restringem a venda de ações adquiridas até que a empresa vá a público ou seja vendida. Além disso, as empresas privadas não oferecem venda direta ou vendas no mesmo dia.

Opções de ações e pagamento baseado em desempenho na França.

Opções de ações e pagamento baseado em desempenho na França.

Em 13 de setembro de 1999, Philippe Jaffré, ex-chefe do conglomerado petrolífero francês Elf-Aquitaine, deixou seu posto com um pacote de opções de ações estimado em 38 milhões de dólares. No entanto, ele também parecia ter falhado como gerente, já que ele era a parte perdida em uma tentativa de compra mútua entre a Elf e sua rival Total. O generoso pacote de benefícios que ele recebeu criou a percepção de que ele estava sendo compensado não com base no mérito, mas por vender a empresa que administrava. O evento desencadeou reações imediatas dos partidos políticos de esquerda que estavam no poder, que se impuseram para impor uma carga tributária mais pesada sobre os lucros das ações. Para muitos na França, as opções de ações agora evocam o modelo de acionista anglo-saxão de governança corporativa. Eles também se tornaram o foco de controvérsias públicas e debates acrimoniosos na imprensa francesa. No que ficou conhecido como o efeito "Jaffré", & # 8221; Políticos franceses começaram a questionar a lógica do valor para o acionista.

Uma razão para o clamor é que a própria França não possui um sistema de fundos de pensão privados como o dos Estados Unidos. A julgar pelo emergente debate popular, o novo modelo econômico na França parece se opor a qualquer esforço de criação de valor em empresas francesas. Por que, perguntou o presidente Jacques Chirac, os trabalhadores franceses deveriam sofrer para proteger os investimentos das viúvas escocesas e dos pensionistas da Califórnia? & # 8221;

Assim, quando em 10 de janeiro de 2001 a empresa Danone, elogiada no passado por ter combinado com sucesso ética e lucratividade, anunciou um plano para racionalizar seus negócios fechando dez de suas unidades de produção na Europa (sete só na França), .

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Por trás do vituperamento público, no entanto, o modelo de acionista anglo-saxão de governança corporativa está se difundindo rapidamente entre as empresas francesas. Foi impulsionado em grande parte pela crescente força dos investidores institucionais britânicos e americanos no mercado de ações francês.

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Por trás do vituperamento público, no entanto, o modelo de acionista anglo-saxão de governança corporativa está se difundindo rapidamente entre as empresas francesas. Foi impulsionado em grande parte pela crescente força dos investidores institucionais britânicos e americanos no mercado de ações francês. (Veja a Tabela 1.)

Mas dois outros fatores também são importantes. Em primeiro lugar, o aumento da globalização da economia francesa exigiu que os gestores de topo prestem muita atenção às suas avaliações de mercado, a fim de evitar aquisições indesejadas. Assumir batalhas como Elf versus Total ou BNP contra Société Générale e Paribas teria sido impensável há apenas alguns anos. Em segundo lugar, a globalização do mercado de trabalho para trabalhadores altamente qualificados pressionou empresas de setores de alta tecnologia a oferecer uma compensação baseada em incentivos. Vincular a remuneração ao desempenho, muitas vezes através do uso de opções de ações, é um elemento importante de uma cultura de negócios de criação de valor, e essa cultura está se espalhando rapidamente na França. Os empregadores franceses agora lideram a Europa no uso de planos de opções de ações para compensação.

Jean-Pierre Ponssard.

O gerenciamento baseado em valor estabelece um vínculo explícito entre as decisões estratégicas e operacionais de uma empresa e seu impacto nos retornos dos acionistas. O faz em parte alinhando os incentivos executivos com os acionistas & # 8217; interesses. Mas enquanto as idéias subjacentes à gestão baseada em valor não são novas, sua difusão para as empresas acelerou nos anos 90, primeiro nos Estados Unidos e depois na Europa. De acordo com o boletim de maio de 2000 da Comissão de Operações da Bolsa, o equivalente francês da Comissão de Valores Mobiliários, mais da metade das 40 maiores empresas da bolsa agora enfatiza a criação de valor em seus relatórios para analistas financeiros e investidores. Essa nova ênfase melhorou a qualidade das informações que eles fornecem aos acionistas. Algumas empresas francesas agora usam padrões internacionais de contabilidade e apresentaram relatórios trimestrais. Eles também agora dividem seus relatórios financeiros por segmento de negócios. E eles dependem mais de teleconferências e, cada vez mais, de discussões baseadas na web, para se comunicar com os principais acionistas.

A maioria das empresas francesas que adotaram a linguagem de criação de valor não fez nenhuma mudança real nos procedimentos de gestão interna nem adotou pacotes de remuneração baseados em incentivos. Eles acham que a criação de valor sempre foi o principal objetivo dos negócios e que eles já compreendem as principais prioridades na busca do valor para o acionista. Mas é uma questão em aberto quanto tempo essas empresas podem continuar buscando uma abordagem puramente cosmética para o valor do acionista.

Uma grande e crescente minoria de empresas na França começou a mudar seus procedimentos internos. Muitos estão introduzindo novas métricas de valor em seus sistemas de remuneração.

A mudança surgiu de um reconhecimento crescente da alta gerência de que o desempenho financeiro das empresas francesas no início dos anos 90 era muito menor que o de seus concorrentes americanos. Para trazer essa mensagem para seus funcionários, muitas empresas francesas estão migrando para sistemas de remuneração baseada no desempenho. Empresas como a AGF, a AXA, a Danone, a Lafarge, a Rhone Poulenc e a Usinor deram passos ousados ​​nesse sentido. Seus pacotes de remuneração de gestão incluem uma alta proporção de remuneração variável para salário fixo (de cerca de 40% para gerentes de alto nível a cerca de 15% para gerentes de nível médio, o que é ainda menor do que nos EUA). O montante da remuneração variável é determinado por meio de abordagens formais e abertas. E o nível de remuneração variável está cada vez mais vinculado a benchmarks externos, como preço da ação ou retorno sobre o capital, em vez de metas negociadas internamente. A remuneração variável pode assumir a forma de bônus de curto prazo ou de longo prazo, e está sendo estendida a um círculo cada vez maior de funcionários nessas empresas. Um objetivo claro para essas empresas tem sido introduzir uma cultura de negócios focada no "custo de capital", & # 8221; não apenas entre sua elite financeira, mas em toda a organização.

Um dos desenvolvimentos mais notáveis ​​na remuneração baseada no desempenho tem sido o uso crescente de opções de ações. Eles foram introduzidos na França no início dos anos 70. Mas a venda de opções de ações permaneceu em grande parte confidencial até 1984, quando o governo de François Mitterrand fez com que a perda contábil das empresas fosse dedutível. Essa mudança fez com que as opções de ações, muitas vezes vendidas muito abaixo do seu preço de mercado atual, um dispositivo atraente para evadir impostos. A empresa poderia assim evitar as contribuições compulsórias para a previdência social e a aposentadoria, enquanto o empregado pagaria menos imposto de renda. Reformas fiscais sucessivas, desde então, tornaram essas práticas menos atraentes. Hoje, a regulamentação das opções de ações na França é comparável à de outros países, embora a França ainda exija um atraso de cinco anos entre a atribuição de uma opção e a venda de ações. É provável que isso seja reduzido para 4 anos sob um projeto de lei atualmente em discussão no Parlamento francês, como parte da lei em andamento sobre Novos Regulamentos Econômicos.

Atualmente, a maioria dos pacotes de opções de ações para a alta gerência na França é projetada explicitamente como incentivos de desempenho. E muitos são baseados no desempenho relativo da empresa. As opções de compra de ações da Vivendi, por exemplo, estavam inicialmente condicionadas a um aumento de 40% no preço das ações. Mais tarde, após um aumento geral no desempenho das ações na França, condições mais severas foram aplicadas, com base na obtenção de um desempenho pelo menos 25% maior do que o grupo de pares da Vivendi. (Veja a Tabela 2, abaixo.) Isso contrasta com a prática usual nas empresas americanas, onde essas opções de ações orientadas a incentivos ainda são uma exceção.

Algumas cláusulas controversas ainda permanecem nos pacotes de opções de ações francesas. Por exemplo, enquanto a maioria das empresas exige que seus funcionários não exerçam suas opções antes do atraso de 5 anos para evitar impostos da empresa, algumas empresas eliminam essa restrição no caso de uma oferta de aquisição. Esta possibilidade de exercício antecipado permitiu aos gestores de topo da Paribas, por exemplo, extrair grandes ganhos de capital na sua batalha com o BNP. Episódios como este reforçaram a preocupação popular sobre o efeito "Jaffré". # 8221;

Nova abordagem: exceda o desempenho do grupo de pares em 25%

Uma segunda tendência importante na França tem sido a difusão da opção de ações não apenas para os gestores de topo, mas também cada vez mais para um amplo grupo de funcionários. Uma pesquisa de 1999 com empresas francesas mostrou que essa tendência ainda era relativamente limitada; apenas 1% dos empregados das empresas francesas recebiam opções de ações na época. Mas esta imagem pode ser enganosa. A empresa de telecomunicações francesa Alcatel oferece um exemplo notável. O número de funcionários da Alcatel beneficiados com opções de ações cresceu de 1.000 em 1997, para 2.000 em 1998, para 4.000 em 1999, e estima-se que tenha saltado para 25.000 em 2000. O recente boom nos pacotes de opções de ações da Alcatel pode ser rastreado principalmente para sua aquisição de várias startups americanas. Enquanto muitas empresas estavam distribuindo opções de ações para seus funcionários como simples recompensas por conquistas, a Alcatel, juntamente com muitas outras empresas internacionais de alta tecnologia, contratou firmas de consultoria especializadas para reestruturar todo o seu sistema de remuneração. Uma de suas primeiras considerações tem sido o papel das opções de ações na atração de engenheiros altamente qualificados. Em um mercado de trabalho cada vez mais internacional para habilidades técnicas, as opções de ações tornaram-se um componente quase obrigatório da remuneração.

A recente difusão de uma cultura de criação de valor nas empresas francesas seguiu aproximadamente o caminho traçado pelas empresas americanas dez anos atrás. A França progrediu mais rapidamente nesse sentido do que a Alemanha, onde um conselho de empresa de dois níveis, direitos de co-determinação legal e uma alta taxa de imposto sobre os ganhos financeiros das empresas abrandaram as reformas. A Alemanha está apenas começando a recuperar. Mas para a França, como para a Alemanha, o principal desafio será a construção de um sistema híbrido de governança corporativa & # 8212; aquele que preserva algumas características do modelo continental, promovendo um maior desempenho financeiro. Um campo de batalha crítico neste processo será a proposta de leis sobre nova regulamentação econômica, a ser discutida na primavera de 2001. O projeto atual combina reformas de governança corporativa que aumentam o valor para os acionistas, incluindo provisões para transparência na remuneração e independência dos membros do conselho. outras reformas que favoreçam os interesses das partes interessadas, como a transparência para com os empregados em caso de ofertas públicas de aquisição. Seja qual for o resultado, o tempo de intervenção direta do Estado na França é claramente passado, e a porta está aberta para uma nova abordagem à governança corporativa baseada no direito comum anglo-saxão.

Jean Pierre Ponssard é professor da Ecole Polytechnique, Paris e pesquisador sênior do Centro Nacional Francês para Pesquisa Científica (CNRS). Recentemente, ele realizou um estudo para o Ministério da Fazenda da França sobre o impacto dos fundos estrangeiros na estratégia corporativa na França.

As opções de ações e os compartilhamentos de desempenho são realmente os mesmos?

Assim, argumenta o Wall Street Journal, em um artigo que apareceu ontem:

Steven Kaplan, professor de finanças da Booth Graduate School of Business da Universidade de Chicago, gosta de opções de ações como remuneração de executivos na maioria dos casos. Mas ele acha estranho que o ISS classifique as ações baseadas em desempenho de maneira diferente das opções de ações, já que as duas formas de patrimônio líquido podem oferecer os mesmos retornos e oferecer os mesmos incentivos.

Kaplan oferece um exemplo de executivo que recebe três milhões de opções com um preço de exercício de US $ 10. Se a ação subir para US $ 15, o executivo pode ganhar US $ 15 milhões; se subir para US $ 20, o executivo pode ganhar US $ 30 milhões. Os diretores podem criar os mesmos pagamentos e incentivos com uma concessão de ações restritas, em que o executivo recebe um milhão de ações se a ação subir para US $ 15 e 1,5 milhão de ações se a ação subir para US $ 20.

& ldquo; Os pagamentos são idênticos. As opções não são pagamento por desempenho, mas o estoque restrito é "completamente irracional", & rdquo; ele diz.

Bastante irônico se for verdade, dado o ódio dos grupos de acionistas institucionais de exibir opções e a adoração que eles oferecem às ações de desempenho.

Mas é isso? (Verdadeiro, isto é.) Uma coisa que o artigo ignora é que os compartilhamentos de desempenho geralmente são obtidos com base no desempenho relativo, e não absoluto, do TSR. Em outras palavras, as ações de desempenho geralmente são obtidas apenas na medida em que o TSR da empresa supera o TSR de uma seleção de empresas semelhantes. Ações de desempenho geralmente não são projetadas para pagar a obtenção de números absolutos de TSR. As opções de ações, em contraste, geralmente fornecem valor para qualquer aumento no preço da ação, independentemente do desempenho relativo.

Portanto, ações de desempenho e opções de ações geralmente têm muito menos em comum do que o artigo sugere. A comparação mais precisa, talvez, seria com opções de ações com um preço de exercício indexado & hellip; algo que a maioria dos grupos de acionistas, eu imagino, estaria bem com isso.

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Compensação executiva: planejar, executar e pagar.

Informações do CFO.

A CFO Insights é uma série quinzenal dedicada a fornecer um fluxo de perspectivas facilmente digerível e regular sobre os desafios que você enfrenta hoje como Chief Financial Officers (CFOs) e executivos financeiros.

Compensação executiva não é apenas uma consideração próxima ao livro de bolso dos CFOs, mas também um tópico de importância crescente para as diretorias e diretores. À medida que as principais economias mostram sinais de recuperação em relação à recessão de 2008, a compensação pode se tornar mais decisiva para reter e motivar talentos executivos importantes.

Mas, a remuneração dos executivos também continua a ser examinada por grandes investidores, consultores substitutos e cada vez mais reguladores - dadas as perdas incorridas pelos acionistas nos últimos dois anos. Assim, as empresas terão que revisar criticamente seus planos de remuneração existentes e como eles adaptam esses planos para uma economia em mudança. Os CFOs podem desempenhar um papel crítico ao enquadrar os impactos financeiros dos planos de remuneração e influenciar a percepção pública desses planos. Este artigo da CFO Insights apresenta algumas considerações críticas para os CFOs.

Compensação Executiva: Componentes e Tendências.

A compensação executiva geralmente consiste em uma combinação de quatro componentes:

Salário base anual Plano de incentivo ou bônus anual geralmente atrelado a medidas de desempenho de curto prazo Incentivos de longo prazo que consistem em uma combinação de ações restritas, opções de ações e outros planos de desempenho de longo prazo vinculados ao retorno total ao acionista ou desempenho financeiro.

Como regra geral, o salário base constitui 30% da remuneração total, o incentivo anual mais 20%, os benefícios cerca de 10% e incentivos de longo prazo ou a parcela de criação de riqueza da compensação de cerca de 40%. De fato, antes da crise financeira, havia muita atenção do conselho para melhorar a relação entre remuneração e desempenho.

Como as diretorias buscavam alcançar o pagamento pelo desempenho, um dos resultados da tendência foi dar mais ênfase ao desempenho de ações restritas restritas para os principais executivos. Assim, uma parcela maior da remuneração de executivos estava basicamente ligada ao que, no longo prazo, a maioria dos investidores institucionais tende a se concentrar em: desempenho de longo prazo medido pelo retorno total ao acionista ou métricas de desempenho que impulsionam o retorno do acionista.

Então, enquanto a remuneração era alta quando os preços das ações cresciam, os acionistas ganhavam dinheiro ao lado dos executivos, e todos estavam satisfeitos.

Conselhos e investidores procuraram efetivamente uma correlação entre a remuneração de incentivo de longo prazo dos executivos - essencialmente a acumulação de riqueza dos executivos - e o retorno total dos acionistas de cinco anos da empresa. Em geral, antes da recessão, havia uma relação muito forte entre a remuneração de incentivo de longo prazo e o retorno total ao acionista.

A crise financeira criou uma série de desafios aos modelos existentes de compensação de incentivo a longo prazo. Obviamente, como os preços das ações caíram, o valor dos componentes baseados em ações da remuneração (opções, ações restritas e ações de desempenho) também caiu. Para muitos executivos, a queda nos preços das ações levou todas essas opções de ações para baixo d'água. Assim, as empresas que se baseavam principalmente na oferta de opções como compensação de incentivo de longo prazo provavelmente acharam a retenção e a motivação pretendidas pela concessão das opções substancialmente diminuídas.

Nos últimos dois anos, algumas empresas reajustaram as opções enquanto outras se mantiveram firmes em não repreciá-las. Outros converteram ou trocaram planos de opções para planos de ações restritos. A recuperação dos preços das ações no ano passado restaurou algumas das opções submarinas para mais uma vez estar "no dinheiro", mas essas opções parecem relativamente frágeis, dada a economia mundial em disparada.

A crise financeira também gerou maior atenção para a remuneração dos executivos da imprensa, acionistas e reguladores. Em meio à pior crise financeira em décadas, ou talvez nunca, os executivos e seus grandes salários tornaram-se alvos fáceis de críticas. Com base na noção de que os sistemas de remuneração por incentivo contribuíram para a confusão do subprime e a crise financeira que se seguiu, houve uma série de reportagens na mídia, audiências no Congresso, investigações de procuradores-gerais, etc. em compensação, especialmente no setor financeiro.

Por exemplo, havia corretores de hipotecas que recebiam comissões baseadas nos volumes de hipotecas vendidas, não na qualidade dos empréstimos; e havia emissores de CDOs que foram compensados ​​sobre o montante de CDOs emitidas, sem qualquer encargo para capital ajustado ao risco. Esses modelos de compensação de curto prazo fornecem a capacidade e o incentivo para o aumento da tomada de risco.

Mas as acusações de ganância foram amplamente criticadas pelos executivos do setor bancário, mesmo que esses executivos tenham perdido dezenas, se não centenas, de milhões de dólares em compensação de ações e as ações que acumularam durante uma vida inteira de trabalho. De fato, os planos executivos de incentivo entre muitos bancos eram bastante semelhantes; No entanto, alguns tiveram problemas e outros não. Assim, pode-se argumentar que a remuneração dos executivos teve muito pouco a ver com a crise financeira, caso contrário, todos os bancos teriam resultados financeiros semelhantes.

O contexto emergente da compensação.

Em 2010, a economia baseou-se em muitas medidas e está agora em alta. Como em muitos outros aspectos das finanças, o colapso do mercado tem suas próprias consequências sobre o modo como os executivos são pagos.

Por exemplo, os bancos que receberam assistência do governo sob o Tarp estão agora proibidos de pagar bônus, conceder opções de ações ou pagar indenizações aos seus altos executivos. Essas empresas também foram obrigadas a limitar as concessões de ações restritas a não mais do que um terço da remuneração total, adotar cláusulas de reembolso e conduzir análises de risco de compensação duas vezes por ano. Felizmente, essas análises de risco trouxeram algumas boas mudanças. Diversos bancos do TARP aumentaram os salários-base para compensar a falta de remuneração variável. Assim, o governo conseguiu o que queria - a eliminação de incentivos que pudessem incentivar a tomada de risco.

Os bancos não-Tarp e outras empresas aprenderam algumas lições e adotaram cláusulas de recuperação para recuperar os incentivos em caso de atualização de ganhos, fraude ou violação de cláusulas restritivas; embora um relatório recente do Federal Reserve Bank indique que muitos dos bancos não-TARP não fizeram o suficiente para reformar seus pacotes de remuneração.

Além disso, mudanças como colocar tetos em pagamentos de incentivo, utilizar um mix mais equilibrado de incentivos em dinheiro e capital, colocar mais ênfase no desempenho de longo prazo e não depender mais de uma única medida de desempenho (como EPS) ajudaram a reduzir o aumento risco. A ênfase dos investidores e das consultorias de proxy atualmente é que os executivos seniores construam constantemente a posse de ações por meio de diretrizes agressivas de retenção de ações, criando assim uma grande participação no sucesso financeiro e na viabilidade de longo prazo da empresa.

Compensação e o papel do CFO.

Com as mudanças no ambiente em torno da estrutura da remuneração dos executivos, é provável que as empresas adotem processos de remuneração muito mais transparentes. Esperamos que os CFOs possam desempenhar um papel mais ativo na implementação desses processos, especialmente em quatro áreas críticas:

Pagar pelo desempenho: os CFOs podem ajudar a moldar o pagamento por estruturas de desempenho, conhecendo as expectativas dos acionistas por meio de suas interações com analistas e grandes investidores. Isso ajuda a garantir que as métricas de desempenho da empresa reflitam essas expectativas ao moldar planos de remuneração de curto e longo prazos. Os CFOs também são instrumentais na modelagem da remuneração das unidades de negócios e na garantia de que as métricas de desempenho no nível da unidade sejam rigorosamente definidas e apóiem ​​a realização das métricas financeiras gerais da empresa. Disciplina financeira: é importante que os CFOs se concentrem no que é acessível, apesar de atingir um equilíbrio com o que é competitivo. Os CFOs, mesmo enquanto lutam com o orçamento e tentando projetar lucros para os próximos dois ou três anos, devem estabelecer limites aceitáveis ​​de compensação em termos de seu efeito diluidor sobre os lucros. No nível da unidade de negócios, os CFOs também podem estabelecer uma disciplina e controles financeiros melhores. Eles são especialmente capazes de identificar como as unidades podem estruturar orçamentos que obtenham o melhor desempenho possível dos líderes das unidades de negócios. Riscos e controles internos: Como os planos de remuneração executiva são essenciais para atrair, reter e motivar talentos, os CFOs devem estabelecer um processo rigoroso para entender como os incentivos influenciam o comportamento dos funcionários, como esses comportamentos agravam os riscos e quais etapas ou controles devem ser implantados para minimizar o risco. Alguns exemplos incluem a seleção adequada de métricas de incentivo, o teste de estresse com possíveis pagamentos em vários cenários de desempenho e a implementação de controles internos adicionais, conforme necessário para minimizar o comportamento de risco. Preenchendo a lacuna de informações: Além de gerenciar o risco, os CFOs poderiam gastar um tempo considerável com os comitês de auditoria e de remuneração para preencher a lacuna de conhecimento em potencial sobre remuneração e desempenho financeiro. Um exemplo é como melhor tratar itens incomuns ou não recorrentes ao calcular incentivos. É provável que o comitê de auditoria tenha uma compreensão profunda desses itens, enquanto o comitê de compensação compreende mais completamente o impacto que tais ajustes podem ter nos planos de incentivo. O CFO pode ajudar a vincular os dois comitês para ajudar a decidir quais ajustes, se houver, devem ser feitos para fins de plano de incentivo.

Contribuir para as quatro áreas acima requer um envolvimento mais ativo no ciclo de decisão de compensação.

Em primeiro lugar, os CFOs devem envolver o conselho e tentar participar de partes da reunião do comitê de remuneração com foco no projeto do plano de incentivo, no custo da compensação e no risco do plano de incentivo. Idealmente, se as reuniões do comitê de auditoria e compensação não estiverem sendo executadas ao mesmo tempo, os CFOs terão mais flexibilidade para participar da reunião de remuneração.

Em segundo lugar, o CFO poderia fornecer informações de forma proativa aos principais executivos de RH e consultores de remuneração sobre os principais pontos de alavancagem de remuneração; como o grupo de pares apropriado, metas de desempenho necessárias para suportar as expectativas de rua e o plano de negócios, níveis de custo apropriados para orçamentos de mérito, pagamentos de planos de incentivo, etc.

Terceiro, os CFOs e a organização financeira devem identificar possíveis conseqüências não intencionais de determinadas métricas de desempenho e garantir que as metas de desempenho sejam razoavelmente definidas para evitar o risco excessivo ou o comportamento de “balançar as cercas”.

Ao envolver o conselho, as organizações de recursos humanos e de gerenciamento de riscos, os CFOs podem contribuir de forma mais proativa para as práticas de remuneração de executivos para ajudar a alinhar melhor remuneração e desempenho em um ambiente onde as partes interessadas examinam cada vez mais e querem ter mais poder de remuneração.